会员店领域延续火热竞争，4月28日，阿里高鑫零售正式在扬州开启付费仓储会员店业态之旅——首家门店透露出公司并不愿借用高鑫零售主力品牌大润发知名，而是采用了“M会员商店”的名称。
不过，高鑫零售执行董事兼首席执行官林小海也在接受公开采访时指出，M会员商店是高鑫零售创造第二增长曲线的关键，扬州店“三年内不允许盈利”，只关注会员数、续卡率等等指标。
大卖场的终点，会是大会员店吗？
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会员店战事里的同与不同
扬州M会员商店显露出一些不同之处，主要是其选址并非和山姆、开市客一样选择城市远郊，而是在扬州市中心，城南快速路对面。现场采访上，M会员店事业部总经理袁彬指出这是为了离消费者更近，所以会员将更加便利。
这体现出对细节的考虑，Costco开市客亚洲区总裁张嗣汉曾在接受采访时指出，“如今，很多卖场都转向会员制，但是办会员究竟有没有价值，这是需要思考的点。”这种价值一方面来源于消费物品本身，另一方面也来源于消费过程的体验。
例如，M会员商店瞄准的是“质价比”，即有好质量但相对价格不贵。林小海说：“今年大润发要聚焦在有线下刚需的带娃一族和灰发一族，特别是有灰发帮忙带娃的三代同堂。”因此，在这个会员商店内有不少细节设置更帮助消费者省心省事。例如，在葡萄酒陈列柜之上，商店设置了详尽的配餐表，把不同类型的葡萄酒适宜的场景指出，让消费者选择有迹可循。
值得一提的是，被视为中国超市零售传奇的河南胖东来超市，也长期沿用这种极度细节、具象化的生活提醒。显然，要服务重视生活品质的人群，商店方必须自己先保持对产品用途的详细关注。
整个场馆依然是传统大盒子形态，内有四层，包括一楼商业街、一楼二楼经营区和三四层的办公区、停车场。M会员商店总占地面积3.5万平米，拥有800个停车位，是一个独立的商业建筑综合体。这一规模在所有会员店中保持合理水平，不过在消费者集中时可能仍需要扩容。例如开市客浦东店在今年3月开始试运营时总共预备了2000个停车位，其中超过1000个是临时车位。
此外，M会员商店在店内细节还有诸多特别优化之处。例如其通道设置得更宽，因为考虑到老人和带小孩的家庭需要更顺畅的通行体验，其试吃服务更多，并设置了非常丰富的儿童游戏体验中心，内设限量款商品。
显然，会员店基础商业模式高度类似，但仍包含许多可供挖掘的价值点。降低会员到门店的出行时间和决策成本只是其一，基于对新业态的探索，零售行业本质上是创造一种更有效的方式，将自己“植入”消费者的生活。一直相比，业态反而只是要点之一。
会员店已经成为零售行业的综合实验场
2024财年，高鑫零售计划会陆续开出3家M会员商店。南京大润发M会员店的改造已经开始，计划年底开业，且长三角地区将是M会员商店的深耕地区。
Costco开市客亚洲区总裁张嗣汉曾经指出：“很多人都说，开市客太晚进入中国大陆了，而我们认为并不晚，时间刚刚好。因为这个市场越来越成熟，这对我们来说是好事，消费者越成熟，他们就越了解价值是什么，能欣赏并认可开市客的高标准。”
开市客浦东店是其中国大陆第三家门店，其开店进度在行业偏慢。但它们更注重单店的价值，开市客闵行店的业绩是亚洲门店前五、世界门店前十，春节业绩更达到了全球第一。虽然有数量压制的因素，但却体现出仓储会员店的价值从何而来。
类似的，目前国内各企业的大举进军，本质上也可以视为零售业的一场综合实验。它们并非想要把会员店作为终点，而是希望从探索中找到零售的时代价值点。
其一是商业效率的实验。仓储会员店分为付费和免费，前者有Costco、山姆、麦德龙、fudi、盒马X等等，后者有永辉、北国超市等强调仓储模式而非付费门槛的玩家。
这两者虽然都是类似业态，但商业成长的效率是不同的，主要是对成本、模式的关注侧重点不同，而侧重点不同，投入和ROI就不同。
付费门店无疑要更多考虑会员总的体验，高价低频的消费习惯下，采购、陈列、产品迭代等方面会有自己的倾向性，保证在会员费和续卡率稳健增长的情况下开展其他实验。免费门店则不同，它们的商品性价比更足，强调供应链能力去反向压低毛利，让众多消费者能够加入到生态中，完善薄利多销链条。
简而言之，一个利润来源包括会员费，另一个更关注商品利差价差，商业效率会出现一些区别。个中哪些商品有足够的操作空间用于平衡商业模式，是它们探索的重点。
其二是产品开发的实验。M会员商店仅有3000个SKU，自有品牌“会员臻品”商品约有300多款，占比10%。M会员商店的一大特色为地方特色商品，独家销售全年只有两个销售时令的6-8头东海大号竹节虾，这显然更有“乡土情怀”——中产消费者虽然必然看重全球精品，但也不可能放弃家乡消费。而要打造地方特色产品的优质供应链并不简单，M会员商店相当于为之尝试了一条特色化路径。
它不会刻意强调诸如大包装之类的“上一代”卖点，真正关注到商品开发的差异化价值。不得不说，在会员店模式有些“腻”的今天，这种思维或许更能赢取消费者的好感。此外，M会员商店步入式冷库只陈列了三个单品，为了把榴莲千层从传统的12层加到21层，改善口感与果肉含量，M会员店打磨了12个月。这些举动能否助推单品价值大爆发，都还需要市场的检验。
其三自然是商业模式的实验。会员店模式内部是很难、也不适合做颠覆性创新的，因为这容易违背其基础的商业模式：大包装高周转+生活方式生态+精准流量与会员价值。但企业自身可以有别的思考，例如，麦德龙和大润发做的都是基于自己的门店改造——麦德龙是物美改造大卖场，而M会员商店也是大润发自己的门店改造而来，其中就有了不同的思考。
大润发全国500家门店有170多家是自有物业，意味着有低成本和好占位的优势。另一方面，作为大卖场业态渗入中国一线市场这么多年，大润发更有动力去做好“单店模型”——要知道，扬州或是南京，这些城市的能级始终比不上山姆们重仓的北上广深，但是，大润发有能力在有需求的地方做出一家标杆店铺的话，就可以虹吸其城市整体流量，这在无形中构成了差异化定位，即在非一线地区尽享其红利。
哪里有需求，哪里就有机会，所以哪里就该有人去做好供给。中国仓储会员店发展并不一定要模仿传统巨头的道路，谁能让消费者高兴，谁就是业态的终极胜利者。甚至于连业态本身，可能都只是一种手段而已。
来源：松果财经